Ur Fjärde Internationalen 2/1994
Förändringarna på de amerikanska arbetsplatserna var snabba och omtumlande under 80-talet. Å ena sidan blev ”respekt för de anställda” och ”delaktighet” arbetsgivarnas nya lösenord, från tillverkningsindustrier som General Motors till serviceinrättningar som sjukhus eller den stadiga administrationen.
A andra sidan klagade de anställda i många industrier på ökade arbetsbördor och en hårdnande attityd i allmänhet, från närvaroregler till rationaliseringar genom ”naturlig avgång”. Förslitningsskador blev allt vanligare och över snart sagt varje arbetsplats hängde ett moln av osäkerhet – skulle arbetarna här vara lyckliga nog att fa behålla sina jobb?
1988 hävdade vi i boken Choosing Sides att dessa två till synes motstridiga fenomen i själva verket var två sidor av samma mynt. Arbetsgivarna ville ha de anställdas idéer – och använda dem för att höja ar betstempot, utöva hårdare kontroll och rationalisera bort jobb.
Förändringarna fortsatte i olika takt i olika industrier, för att 1990 sluta som management-by-stress (ung. stresstyrning). Det hela gick ryckvis, via omvägar och en del återvändsgränder – Total Quality Management, (TQM, Total kvalitetsstyrning), självstyrande arbetslag eller Dr Demings ”Fjorton punkter”.
Det underlättar att tänka på hela fenomenet som sammansatt av två delar: program för delaktighet och management-by-stress.
i. Program för delaktighet innehåller särskilda aktiviteter avskilda från arbetet: möten med kvalitetscirklar, grupper med särskilda uppdrag, gemensamma kommittéer med företagets och de anställdas representanter osv. Vi kallar detta ”samarbetsapparaten”. Cirklarna sysslar med ”brainstorming” om produktivitet, kvalitet och/eller arbetsvillkor. Nästan alltid ingår representanter för såväl arbetarna som företagsledningen.
I samarbetsapparaten ingår flera 'nya poster såsom handledare och utbildare. Där ingår också ett nytt förhållningssätt från arbetsgivarna med särskilda definitioner av ”kvalitet”, ”konkurrenskraft”, ”kundens behov” och de anställdas delaktighet och värdighet.
När programmen lanseras åtföljs de ofta av en propagandaoffensiv: löften om att förändra gamla företagsattityder och maningar att rädda jobben genom att slå konkurrenterna. Skyltar och slogans med bokstaven ”Q” syns över hela arbetsplatsen. (”CQI”, ”TQM”, ”QFD”). Den som gillar barnprogrammmet Sesame Street känner igen metoden.
De anställda får för det mesta åtskilliga timmars utbildning, ofta av utomstående konsulter. Såväl de nya kommittéerna som denna utbildning äger mestadels rum utanför den egentliga produktionsprocessen.
2. Management-by-stress (vanligen kallad ”mager produktion” av dess tillskyndare) innebär förändringar i hur arbetet utförs. Både det sätt de anställda utför sitt dagliga arbete på och deras rättigheter på jobbet påverkas. Management-by-stress kan innebära utarmning av arbetet, strikt standardisering av hur jobben skall utföras, omfattande användande av entreprenadfirmor och kontrollsystem som gör att ledningen kan övervaka varje anställd
Syftet med programmen för delaktighet är att införa management-by-stress. Detta har blivit mer och mer sant allteftersom åren gått.
Arbetsgivarna är ökända för att inte kunna se längre än deras kollektiva näsa räcker. I de flesta fall var personalavdelningarna inte ännu inbegripna i planeringen för management-by-stress när de började med Quality of Work Life-programmen (ung. Kvalitet i arbetslivet) i början eller mitten av 80-talet.
Måhända trodde mången välmenande företagsledare ärligt att deras trivselprogram skulle gynna både de anställda och företaget — den kända ”vinna/vinna”-modellen. Miljarder dollar spenderades till förnöjelse för de konsultföretag som växte som svampar ur jorden — för att lära ut ”problemlösningens sju steg”, effektivt lyssnande, tillit eller kostnadsanalys.
Men denna typ av program överskuggades av det påträngande behovet att ”bli konkurrenskraftig”. Utländsk konkurrens, särskilt från Japan, satte press på amerikanska tillverkare att förbättra sin kvalitet. När vinsterna sjönk sökte arbetsgivarna efter nya vägar för att återställa dem. Bilindustrin, som redan var ledande när det gällde samarbetsprojekten drabbades först.
Konkurrenskraft blev 90-talets modeord såväl i industrin som förvaltningen. Myriader av råd och utredningar startades bara för att komma till samma slutsats: De amerikanska arbetsgivarna måste strama åt och lägga manken till med de amerikanska arbetarnas entusiastiska samarbete.
Detta samförstånd inom eliten kulminerade med att president Clinton 1993 utsåg Dunlop-kommissionen (Commission on the Future of Worker-Management Relations). Kommissionen, där de flesta var akademiker, fick i uppdrag att undersöka:
”Vilka (om några) nya metoder och institutioner bör understödjas eller inrättas för att höja produktiviteten på arbetsplatserna genom samarbete mellan arbetsgivare och anställda under arbetstagarnas medverkan?
Vilka, (om några) förändringar bör göras i den nuvarande lagstiftningen och under de kollektiva avtalsförhandlingarna för att öka samarbetet, förbättra produktiviteten och minska konflikter och förseningar?”
Låt oss ta ett steg tillbaka och helt kort granska 80-talets management-by-stress/delaktighets-utveckling. Många fackföreningsmedlemmar betraktar cyniskt överflödet av projekt som ett ”månadens smak”-fenomen — vilket de oftast har rätt i. Men vi kan se en förändring i arbetsgivarnas tänkande genom åren och en förändring i den retorik som åtföljt de olika programmen.
Quality of Work Life-programmen gjorde sin entré på 70-talet. En liten grupp arbetsgivare, vissa fackliga ledare och några akademiker kom till slutsatsen att arbetarna skulle arbeta bättre om de fick större ansvar och mer intressanta arbeten.
Dessa tankar var ett svar på den plötsliga upptäckten av alienation bland arbetarna, ”the blue collar blues”. Särskilt strejken vid General Motors fabrik i Lordstown, Ohio 1972 gjorde att media och de stora tänkarna började tala om behovet av att göra arbetet mänskligare. Strejkerna leddes mestadels av unga vietnamveteraner som inte ville foga sig i det löpande bandets avtrubbande tristess — i synnerhet inte sedan GM ökade bandets hastighet till 100 Vega-bilar i timmen.
Tanken bakom dessa första QWL-program var att om man förbättrade arbetsvillkoren så skulle frånvaroproblemen minska, kvaliteten förbättras och företagen bli mer lönsamma. Men uppmärksamheten skulle inriktas på att förbättra arbetsförhållandena — produktivitet och vinst var biprodukter. Anhängarna, såväl företagens som de fackliga, varnade för att alla försök att utgå ifrån produktivitet och vinster skulle döma projekten till misslyckande.
Som Irving Bluestone, en av de tidiga fackliga förespråkarna för QWL formulerade det:
”Arbetarna måste vara övertygade om att deras arbetstakt inte kommer att ökas på grund av införandet av QWL-processen... Processen måste ärligt utformas för att öka arbetarnas tillfredsställelse och erbjuda ett redskap för att möjliggöra självförverkligande och tillfredsställelse. Det får inte bara vara ett påhitt från arbetsgivaren för att öka produktiviteten på arbetarens bekostnad.”[1]
Under lågkonjunkturen i början av 80-talet, skedde en omsvängning mot Employee Involvement (engagera de anställda) eller Employee Participation (deltagande av de anställda) för att komma bort från förväntningarna om förbättrade arbetsvillkor.
Det amerikanska postverket, US Mail och telefonbolaget AT&T var två arbetsgivare som hoppade på tåget vid den här tiden. Arbetarna uppmuntrades att gå utöver de små trivselfrågorna (fläktar, kaffeautomater) till mer utmanande uppgifter for att förbättra produktivitet och kvalitet.
De projekt som då förhandlades fram brukade vanligtvis innehålla eftergifter från fackföreningens sida. Fackföreningsledare och journalister talade ofta om den nya ”makt” som fackföreningarna hade vunnit mot att de givit upp krav på pengar eller arbetsregler. På vissa arbetsplatser döpte företagsledningen om de anställda till ”medarbetare” och förkunnade att de var ”vår viktigaste tillgång”.
Senare under 80-talet utvecklades dessa idéer vidare genom begreppet Team Concept:[2] Vi — arbetare och företagsledning är alla med i konkurrensen tillsammans. Bilföretagen var föregångare genom lagarbetet, stålindustrin använde sig av Labor-Management Participation Teams, på Xerox hette det Commodity Study Teams.
”Vi vill ha både din hjärna och dina muskler” deklarerade företaget. ”Vi vill att du arbetar smartare — inte hårdare”. Vi skulle alla ta ansvar för produktivitetsökningarna och utöva grupptryck på våra arbetskamrater om de inte drog sin del av lasset.
Kännetecknet i denna fas var definitionen av ”laget” som en grupp av sinsemellan utbytbara arbetare. De olika lagen, avdelningarna eller fabrikerna uppmuntrades att tävla mot varandra.
Begreppet lagarbete var vanligen förknippat med ”mager produktion”, något som vi döpt till Management-by-Stress. Mager produktion innebar att yrkesuppdelningen[3] avskaffades (för att underlätta ersättbarheten inom gruppen), just-intime-leveranser och ”ständiga förbättringar”, eller ständiga takthöjningar. Bibeln för detta tema, en bok med titeln The Machine that Changed the World (Maskinen som förändrade världen) från Massachusetts Institute of Technology, behandlade fackföreningarna antingen som hinder eller som ointressanta.
Ingen av dessa modetrender från 80-talet gjorde arbetarna särskilt lyckliga. Men arbetsgivarna påstod sig åtminstone tro på arbetarnas värde och idéer. De sa att deras program var vägen till säkra arbetstillfällen. Det talades till och med om att ”mager produktion” skulle innebära livstidsanställningar enligt japansk modell.
Uppmärksamheten på de anställdas behov började avta i och med uppkomsten av Total Quality Management under 90-talet. TQM var en klart uttalad ledningsmetod, ett sätt för företagsledningen att försäkra sig om att hela organisationen arbetade mer effektivt för företagets mål. ”Starka ledare” blev på modet igen, snarare än 80-talets mjukare samförståndsstil.
Det var den högsta ledningen som skulle staka ut kursen. Arbetsuppgiften för en stark ledning var att organisera arbetsplatsen så att besluten skulle ”strömma neråt”. De anställdas uppgift var att handla i linje med organisationens övergripande mål samt att ta bort alla avvikelser eller variationer (bedömningar) som de skulle kunna införa i processen.
Eftersom arbetsgivarna såg TQM som en ledningsmetod infördes den för det mesta ensidigt. Företagen ville ha facklig samverkan men det var inte huvudsaken.
Jämfört med hur utvecklingen ser ut i dag kunde fackföreningarna ha tröstat sig med att TQM var ett mycket försiktigt steg; det utgick från den existerande organisationen, som skulle förbättras. Vissa TQM-förespråkare (i synnerhet den framlidne W. Edwards Deming) talade till och med om att ”driva ut rädslan” från arbetsplatserna, underförstått att ledningen skulle erbjuda anställningstrygghet. Självfallet var det inte att ”driva ut fruktan” som de flesta arbetsgivare betonade. Men fackföreningarna hade åtminstone någonting att hänga upp sin inriktning på.
Idag är de senaste modeorden Reengineering (”omkonstruering”, ”omskapande”) och Reinventing (”återuppfinnande”) som i sin förlängning skulle leda till Agile Institutions (”smidiga” institutioner) och Virtual Corporation (”virtuella” eller ”skenbara” företag). Arbetsgivarna omstrukturerar service- och tjänstemannajobb för fullt — områden som ofta förbisågs när uppmärksamheten låg på ”mager produktion” och tillverkning. Wall Street Journal varnar:
”En stor del av den jättelika amerikanska servicesektorn verkar stå snubblande nära en omvälvning likt den som drabbat jordbruket och tillverkningsindustrin, där antalet sysselsatta minskat i åratal samtidigt som produktiviteten stadigt ökat.”[4]
Reengineering går tillbaka till ett av arbetsgivarnas teman från 80-talet: använd teknik för att eliminera onödigt arbete och arbetare.
I fabrikerna var produktion med ”släckta lampor” målet. Automatiseringen skulle bli så avancerad att inga människor längre var nödvändiga och maskinerna kunde arbeta i mörkret. Det papperslösa kontoret skulle med hjälp av datorer sköta direkta överföringar såväl mellan som inom företagen.
För tio år sedan tänjde dessa strategier den tillgängliga teknologins gränser. En del misslyckanden var spektakulära: robotar som målade sig själva, datorsammanbrott som stängde hela fabriker eller förorsakade mångmiljonförluster. (Tänk efter: Hur många gånger har du inte hört: ”Datorn har lagt av, vi kan tyvärr inte hjälpa dig.”?)
Tekniken verkade kosta mer pengar och arbetskraft än den sparade. Följaktligen tonade en del företag ner den tekniska vägen och uppmärksamheten riktades istället mot den magra produktionens framgångar.
Uppkomsten av Reengineering under 90-talet, som återigen gav tekniken en framskjutande roll, beror delvis på att själva tekniken är mer spridd och utvecklad. Och den magra produktionens metoder har skapat ett avgörande riktmärke för när ny teknologi ska användas: ”Hur många jobb har du avskaffat?”
Enligt de två konsulter som populariserat begreppet Reengineering är det ”ett vanligt missförstånd att det är samma sak som Total Quality Management... TQM handlar om att förbättra någonting som i grund och botten är ganska bra medan Reengeneering är att utgå ifrån någonting som är irrelevant och börja från början.”[5]
Arbetsgivarna rar inte rådet att reformera arbetsprocesserna utan att ”utplåna” så många som möjligt. För närvarande driver reengineering-konsulterna frågor som att:
* bryta ner yrkesklassifikationerna (gränserna mellan olika jobb)
* en person ska sköta en uppgift från början till slut
* organisationerna ska byggas runt generalister (i motsats till specialister)
* entreprenadfirmor ska användas för specialistjobb.
Tidskriften Fortune beskriver Reengineering:
”Det äger rum i ett dramatiskt förändrat konkurrenslandskap. Det är en omfattande förändring med stora resultat. Den skär igenom avdelningsgränser, den kräver kännbara investeringar i utbildning och informationsteknologi och leder till uppsägningar.”[6]
Fortune berättar hur telefonföretaget GTE tillämpade Reengineering i sin verksamhet. Företaget började med de kontorister på reparationsavdelningen vars jobb hade varit att ta emot information från kunderna, fylla i en felrapport och skicka den vidare till de arbetare som testade linjer och växlar och lagade felet.
GTE ville ha jobbet gjort medan kunden var kvar i telefon. Därför flyttade de testutrustningen till kontoristernas skrivbord och lärde dem använda den.
Nästa steg var att knyta försäljning och debitering till reparationen så att kunden kunde göra hela affären vid ett tillfälle. Med nya dataprogram kan operatörerna nu ta hand om nästan vilka önskemål som helst.
Genom denna process säger GTE, ”har vi eliminerat en enastående mängd arbete — i provverksamheten har vi hittills sett en 20- eller 30-procentig ökning av produktiviteten.”[7]
Reengineering-förespråkarna poängterar att den högsta lednigen måste vara stark nog att bryta det motstånd som säkerligen uppstår från mellanchefer och arbetare som är rädda att bli av med sina jobb. Deras bildspråk är våldsamt och machoaktigt:
”Motståndet måste mötas med en kombination av obarmhärtig kommunikation, stöd och en blodig yxa.”
”Vi ska ut på en resa. På denna resa kommer vi att bära med oss våra sårade och skjuta eftersläntrarna.”
”Antingen hoppar du på tåget eller så kör vi över dig med det.”
”Atombomba det!”[8]
”För att lyckas med Reengineering måste man vara visionär, uppmuntrare och benkrossare.”[9]
Vi behöver bara titta på begreppen Agile Institutions och Virtual Corporation för att se vart allt detta leder.
Agile Institutions förespråkas av Iacoccainstitutet[10] vid Leigh University och understödjs entusiastiskt av staten. Försvarsdepartementet har sökt anslag på 30 miljoner dollar för projekt som inbegriper Agile Institutions.[11]
Ett ”smidigt” system kan, sägs det, snabbt svara på förändringar på marknaden, nya kundbehov och affärsmöjligheter. Det ”smidiga” företaget kan snabbt byta från en uppgift eller process till en annan.
För att klara detta måste företaget befrias från förpliktelser gentemot särskilda fabriker eller maskiner och därför befrias från förpliktelser för de arbetare vars jobb är beroende av dessa utbytbara vinstskapande delar.
General Motors har slagit sig ihop med det offentliga skolsystemet i Genesee County i Michigan för att utforma 21st Century Agile Manufacturing Academy.
Tanken är att förbereda barn för framtidens arbetsplats. Förskolebarn gör hamburgare för att lära sig skillnaden mellan massproduktion och mager produktion.
Grupper av fjärdeklassare bygger ”produkter” av Lego för att jämföra de gamla metoderna med ”just-in time”.[12]
Det ”virtuella företaget” erbjuder maximal ”smidighet”. Det behåller bara det mest centrala: vinstcentret. För kontinuitetens skull behåller företaget den högsta ledningen, nyckelmänniskor med idéer, organisatörer och mäklare. Så mycket som möjligt av tillverkning, service, kontorssysslor och kommunikationer läggs ut på entreprenad. Varje projekt är tillfälligt.
Robert Reich, USA:s nuvarande arbetsmarknadsminister förklarar idén i sin bok The Work of Nations från 1991:
”Det enda som verkligen räknas i det högvärdesproducerande företaget... är snabb identifiering och lösning av problem, sammansmältning av teknisk insikt med kunskap om marknadsföring välsignat med strategiskt och finansiellt skarpsinne. Allt annat — de mer standardiserade delarna — kan anskaffas när de behövs.
Kontor, fabriker, lagerlokaler och standardutrustning kan hyras; standardkomponenter kan köpas i stora kvantiteter från billiga tillverkare (många av dem utomlands); sekreterare, operatörer för rutinmässiga datorjobb, bokföringspersonal och arbetare för rutinmässig produktion kan anställas tillfälligt.
I själva verket arbetar relativt a människor för det högvärdesproducerande företaget i den traditionella meningen av att ha ett stadigt jobb med en fast inkomst.” [13]
Reich hänvisar till en filmproduktion i Hollywood för att illustrera ”den rena förmedlarverksamheten”. En filmstudio skriver kontrakt på projektbasis med producent, regissör, manusförfattare, skådespelare och tekniker. När filmen är klar återvänder alla till marknaden och väntar på att bli kallade till nästa projekt.
En annan bild som dyker upp är emellertid daglönarmarknaden i Los Angeles gathörn dit entreprenörer kommer med sina små lastbilar och invandrare köar för ett jobb för en dag.
Skrämmande? Ja. Dagsaktuellt? I de flesta fall ännu inte i full skala. En storskalig tillverkning kan inte uppnå den fullt utvecklade ”virtuella” modellen, men kan sträva mot att så långt som möjligt inskränka sin egen inbyggda kapacitet till snabba sammansättningsoperationer. ”Smidiga” företag kan inte avfärdas som enbart en modenyck.
Trenden är fast förankrad och i växande när det gäller utförsäljning av jobb. Paradoxalt nog är det så att ju mer arbete som läggs ut desto större är ledningens kontroll eftersom det är lättare att hoppa från ett projekt till ett annat utan att bekymra sig över fasta tillgångar eller anställda. Den andra fördelen är att när man gör sig av med de arbeten som är svårast att standardisera, som vaktmästare eller underhåll, kan företagsledningen ägna sig åt att maximera effektiviteten hos dem som är kvar i företaget.
Reengineering och ”smidiga” inrättningar leder till att långsiktiga åtaganden gentemot de anställda (”vår viktigaste till gång”) kastas på sophögen tillsammans med anständiga jobb och starka fackföreningar. Avtalade och moraliska åtaganden upphör jorden runt, i Japan och Europa såväl som i Nordamerika.
Men samarbetets kejsare har inga kläder; om arbetarna inte har någon anställningstrygghet blir allt tal om kompanjonskap, makt åt de anställda och att investera i människor en bluff.
Vem tjänar då på all denna ökade takt och effektivitet om det faktisk är detta som blir resultatet? (Även om man aldrig skall underskatta arbetsgivarnas bristande förmåga när det gäller att genomföra ens sina hetaste önskningar...)
Helt klart är det företagen som vinner. Vinsterna syns i boksluten utan några garantier om att det skall komma konsumenterna till godo. För arbetarna är dessa system en välsignelse bara för den som inte är intresserad av en säker anställning eller ett jobb där man kan bli gammal.
Vi är inte motståndare till effektivitet eller tanken att utforma arbetet eller produkterna så att de kan göras på ett enkelt sätt. Vilken arbetare som helst kan berätta att många av de gamla sätten att göra saker och ting på är dåliga och i stort behov av förändring. I de flesta industrier är vanskötsel en del av vardagen. Problemet är de antaganden som ligger till grund för Reengineering.
Arbetsgivarnas utgångspunkt är att det primära målet är att avskaffa jobb, att företagsledningen inte har något ansvar utöver att göra aktieägarna nöjda samt att marknaden, samhället, familjen eller någon annan skall ta hand om konsekvenserna.
Den fackliga utgångspunkten, å andra sidan, måste vara rätten till ett anständigt jobb. Reengineering för att göra vårt nuvarande arbete på kortare tid skulle kunna vara en värdig syssla — om det innebar kortare arbetsvecka och inte en mindre arbetsstyrka.
Arbetsgivarnas offensiv, från QWL till Reengineering, har inte ägt rum i ett vakuum. Förändringar på själva arbetsplatsen är bara en del av en mer omfattande strategi. På 70-talet bestämde sig de amerikanska arbetsgivarna för att de varit mjuka för länge och gjorde en framstöt med flera uddar för att stärka sin makt på alla andras bekostnad.
Mycket av detta ägde rum under rubriken ”avreglering”. Vid första påseende kan avreglering låta tilltalande vem skulle inte, som individ, vilja ha färre lagar och regler att rätta sig efter? Men under 80-talet betydde avreglering arbetsgivarnas strävan att få bort alla statliga regler för hur företag får bete sig, regler som tidigare erövrats av fackföreningar och andra rörelser i samhället. Arbetande människor hade kämpat hårt och länge för att begränsa företagens utrymme att uppträda helt efter eget gottfinnande. Anti-trustlagar, lagar mot diskriminering, konsumentskydd, positiv särbehandling, miljöregler; allt sådant som företagen aldrig själva skulle ha gått med på. Företagen måste tvingas av staten, som i sin tur var tvungen att agera på grund av fackförenings-, kvinno-, medborgarrätts- och miljörörelsens påtryckningar.
Under åren med Reagan och Bush avskaffades många av dessa framsteg. Näringslivet och dess allierade i staten sa till oss att välstånd bara var möjligt om vi gav företagen en chans och lät marknadens magi göra sitt jobb. Föreskrifter om arbetsmiljön genomdrevs inte, positiv särbehandling stannade kvar på pappret. Hela industrier — åkerierna, flyget, järnvägen, bankerna, telekommunikationerna — avreglerades. Överallt blev följden konkurser, förlorade arbetstillfällen, lönesänkningar och minskad facklig organisering.
Jätteavregeleringen representeras naturligtvis av det nordamerikanska frihandelsavtalet NAFTA och det internationella tull- och handelsavtalet GATT. De två avtalen handlar om att avlägsna varje ”hinder” i form av lagar som olika stater kan ha antagit och som skulle kunna göra det dyrare att göra affärer i ett land än i ett annat. Tanken är att lagar, skatter, sociala rättigheter och regleringar (eller frånvaro av sådana) skall anpassas nedåt till en minsta gemensamma nämnare.
Det var alltså ingen tillfällighet att management-by-stress uppkom på 80-talet, avregleringens årtionde. Management-bystress kan betraktas som arbetsplatsversionen av avreglering. Genom åren har fackföreningarna slagits för att begränsa arbetsgivarnas absoluta rätt att köra med arbetarna: senioritetsregler för förflyttningar och befordran liksom arbetsregler för att hindra ledningen att lägga på folk obegränsat med jobb.
Under den nya regimen talar man om detta som ”föråldrade regler”. Management-by-stress syftar till att radera ut fackligt erövrade regleringar för att återskapa förhållanden på arbetet som mer liknar den oorganiserade arbetsplatsen.
Under NAFTA kommer Mexiko att bli investerarnas paradis. Under management-by-stress blir den avreglerade arbetsplatsen förmännens dröm. Allt i ”flexibliteten” namn, från verkstadsgolvet till världsmarknaden.
Det märkliga är att så många människor har köpt avregleringsargumentet: att våra liv kommer att bli bättre om företagen lämnas åt sig själva än om vi har någon slags kontroll över deras uppträdande.
Översättning: Kirsti Forstén & Lars Henriksson Ur: ”Working Smart”, Labor Notes 1994
[1] Irving Bluesone, Address to the Society of Automotive Engineers, Detroit 1981.
[2] Det amerikanska begreppet Team concept ska inte förväxlas med de svenska projekten med ”självstyrande grupper” o dyl från 70- och 80-tal. Dessa har mer gemensamt med de QWL-program som skildras i artikeln. Se vidare artikeln ”Löpande bandet tur och retur — Den svenska modellens uppkomst och nedgång.”
[3] Traditionen på amerikansk arbetsmarknad, åtminstone den fackligt organiserade delen, har varit att arbetare har varit anställda till ett särskilt jobb, lite grand som svenska tjänstemäns befattningsskydd. En bilarbetare kunde t ex vara anställd för att sätta på vindrutan. Förflyttningar till bättre jobb följde tur-ordningsprinciper med fackligt inflytande. Utlåningar eller förändringar i uppläggen var förhandlingsbara och något som kunde utnyttjas i byteshandel av fackföreningen för att uppnå fördelar för de anställda. ö.a.
[4] Wall Street Journal, 94-02-24.
[5] Michael Hammer och James Cross. Intervju i Across the Board Magazine, juni 1993.
[6] Stewart, ”Reengineering, the Hot New Managing Tool” i Fortune, augusti 1993.
[7] Ibid.
[8] Alla citat ur Hammer och Cross a.a.
[9] Mike Hammer, citerad i Stewart a.a.
[10] Uppkallat efter Lee Iacocca bl a chef för Chryslerkoncernen och den främste av hjältefigurerna i det amerikanska affärslivet under 80-talet. ö.a.
[11] New York Times 25 maj 1994.
[12] Ward's Auto World, april 1994.
[13] Robert B. Reich, The Work of Nations Preparing Ourselves for 21:st Century Capitalism, New York 1991.