Ur Fjärde Internationalen 4/1973
En följd av den tekniska produktivitetsutvecklingen inom stora delar av den tunga industrin har varit ett allt mer uppsplittrat arbete. Arbetsmomenten har blivit monotona, enahanda och nedbrytande. Mot detta allt jävligare arbete (och detta sagt utan att på något sätt försköna de tidiga industriella arbetena — tvärtom) står arbetarnas krav på tillgodoseende av sociala behov, krav som snabbt stegrats under fr a den kapitalistiska högkonjunkturen under 50-talet och början av 60-talet. Den allt större skillnaden mellan den faktiska arbetssituationen och kravet på människovärdig tillvaro har lett till att kapitalet tvingas uppmärksamma ett nytt problem, ett problem som skakar själva systemet i dess grundvalar: möjligheten att överhuvud taget erhålla den nödvändiga arbetskraften. Tendensen under de senaste åren har nämligen varit att personalomsättningen och frånvaron på företagen har ökat, samtidigt som kvaliteten på arbetet relativt sett har försämrats.
Det är mot denna bakgrund vi måste se den senaste utvecklingen av arbetets organisering. Man har under en viss tid på några företag experimenterat med s k arbetsrotation. Tanken bakom detta är att arbetet i sin helhet blir lättare att utföra om man i stället för ett jävligt jobb vecka ut och vecka in får byta mellan ett flertal jävliga jobb under ex vis en månad. Trots att en viss ökning av produktiviteten kunde visas kvarstod svårigheterna. Därför har man på allt fler företag börjat intressera sig för s k självstyrande grupper.
Även om självstyrande grupper uppvisar en mängd lokala variationer finns det vissa gemensamma drag. I stället för att en arbetare skall arbeta med en liten detalj i produktionsprocessen, en detalj som in i minsta kroppsrörelse är bestämd av företagets tidsstudiemän, sammanslås en serie arbetsmoment till en helhet. Därefter får en grupp arbetare, vilken kan variera från 5-6 stycken till 25-30 och ibland ännu flera, ansvara för hela serien och inom vissa ramar fördela arbetet fritt emellan sig. Naturligtvis varierar ”friheten” från företag till företag. Men man kommer aldrig att, naturligtvis, binda samman de ”självstyrande gruppernas” verksamhet med företagets produktionsplanering i stort eller med förändringar i kapitalets diktatur på arbetsplatsen.
Under senare år har alltfler försök gjorts med dessa ”självstyrande grupper” och vi kan nu säga att detta kommer att blir ett av kapitalisternas försök att bemästra problemen med rekrytering, personalomsättning, frånvaro och kvalitet. Experimenten håller nu alltmer på att tränga in i kapitalismens själva hjärtpunkt — metall- och verkstadsindustrin.
I Norge var de norska kapitalisterna först med denna nyhet. Redan i början av 60-talet påbörjades experiment vid Norsk Hydro Eidanger, Kristiania Spiegeverk i Oslo, Nobö fabriker i Hommelvik utanför Trondheim m fl. Resultaten var synnerligen lockande för kapitalisterna. Minskad personalomsättning, Ökad produktion och bättre kvalitet. Det är inte att undra på att även de svenska företagen började intressera sig för lösningen. Atlas Copco, Sicklaverken i Nacka, Svenska Tobaks AB i Härnösand och Arvika, Emmaboda Glasverk m fl företag hoppade på verksamheten i slutet av 60- och början av 70-talet. Under senare tid har SAAB Scania påbörjat ”hemliga” försök både i Södertälje och i Trollhättan. Men det kanske mest kända exemplet är Volvos satsning på ”självstyrande grupper” vid fabriken i Kalmar.
Att just Volvo intresserar sig för denna lösning är ingen tillfällighet. Volvo är ett av de mest vinstgivande företagen i landet och allt skulle vara frid och fröjd om man bara slapp ”problem” med arbetarna. Huvudfabriken i Göteborg har expanderat kraftigt de senaste åren från 6000 arbetare 1968 till uppåt 11 000 under 1973. Samtidigt har personalomsättningen pendlat mellan 23 och 33 procent de senaste åren, d v s mellan var närde och var tredje arbetare på Volvo byts ut under ett år. Frånvaron har legat mellan runt 20 procent under dessa år, vilket betyder att var femte arbetare är borta varje dag. Frånvaron tenderar dessutom att stiga alltmer. Numera anställer också Volvo arbetare som endast skall arbeta på måndagar och fredagar då frånvaron är högst.
Samtidigt som rekryteringsbehovet stiger, får Volvo allt svårare att få tag i arbetare. Ty det är inte vilka arbetare som helst man vill ha. Det skall vara det s k A-laget (25-35 år, fysiskt fullvärdiga, beredda att ta vilka pressande jobb som helst och det utan att klaga). Volvo har t o m egna lokaler på arbetsförmedlingen i Göteborg för att kunna skaffa arbetare. Samtidigt som tempot trappas upp allt mer, måste Volvo satsa allt hårdare på repressiva organ för att förhindra produktionsavbrott. ”Tillbud och incidenter” som de kallas av ledningen förekommer titt och tätt. Efter strejkerna 1970 och 1971 började man intressera sig för en annan lösning på problemet, nämligen ”självstyrande grupper”.
Volvochefen Gyllenhammar har också visat sig medveten om problemet: ”Den moderna människan kräver mening med det dagliga arbetet. Hon vill känna grupptillhörighet, hon vill kunna kommunicera fritt med sin omgivning, känna identifikation med den produkt hon framställer och inte minst få bevis på uppskattning för det arbete hon utför...Det måste gå att skapa en arbetsplats som bättre än i dag möter den moderna, människans behov av mening och tillfredsställelse i det dagliga arbetet. Det måste gå att nå detta mål utan att effektiviteten eftersätts.”
Just det. I det sistnämnda ligger också knuten. Effektiviteten får inte eftersättas, ja, den måste t o m höjas. Volvo tror att ”självstyrande grupper” är lösningen och bygger nu upp sin bilfabrik i Kalmar helt efter denna modell, Arbetet på Kalmarfabriken skall delas upp på ett antal arbetslag bestående av 15-25 man, som själva ansvarar för ett speciellt avsnitt på bilen — elsystemet, manöverorgan, instrumentering, bromsar och hjul etc. Själva fabriken byggs upp så att arbetslagen blir relativt isolerade från varandra, och mellan arbetslagen skall ”buffertzoner” av bilar finnas. Enligt uppgift kostar denna utformning c:a tio miljoner kr mer än om man byggt på ett mer konventionellt sätt. Denna ”merkostnad” är inget annat än en nödvändig investering för att kunna fortsätta med produktionen, och med den produktivitetsökning som förväntas följa med denna ”förändrade arbetsorganisation” är dessa tio miljoner bara småpotatis — eller snarare sättpotatis. För inte kommer denna produktivitetsökning arbetarna till godo, vare sig i form av högre lön eller bättre varor. Det är samma gamla bilar som skall göras.
Vi får emellertid inte nöja oss med att betrakta de självstyrande grupperna ur enbart den aspekten att de är ett försök från företagens sida att öka produktiviteten genom att ge arbetarna ett mindre pressande arbete och ett större inflytande över delar av produktionsprocessen. Ty, även om det aldrig kan vara vår avsikt att hjälpa kapitalisterna att öka produktiviteten så kan vi inte bortse från de positiva dragen i ”självstyrande grupper” — vi riskerar i så fall att hamna i en steril föreställning om att ”under kapitalismen är det endast lönens storlek som betyder något”. Införandet av ”självstyrande grupper” minskar nämligen inte bara pressen på arbetarna utan har dessutom möjligheten att öka solidariteten och sammanhållningen mellan dem (även om konkurrens mellan olika grupper kan utvecklas). Här ligger bl a också orsaken till att dessa ”arbetsberikande åtgärder” mött motstånd hos så många företagsledare. Ty, att arbetarna får möjligheter att inom begränsade ramar gemensamt lägga upp arbetet är en situation som kan drivas längre än vad kapitalisterna någonsin tänkt sig: arbetarna börjar inse att de själva har förmågan att planlägga och sköta produktionen och reser i konsekvens härmed krav om att ”självstyra” hela produktionsprocessen och att inte bara bestämma hur det skall produceras utan också vad som skall produceras. Det måste därför vara vår uppgift att också se ”självstyrande grupper” ur arbetarkontrollens perspektiv.
I den följande artikeln — tidigare publicerad i ”Le Nouvel Observateur” nr 384 (mars 1972) och ”New Left Review” nr 73 tar Michel Bosquet upp ovanstående problem och sätter in dem i ett klasskampsperspektiv, då fr a mot bakgrund av utvecklingen inom den europeiska bilindustrin. Artikeln klarlägger på ett otvetydigt sätt det dilemma som kapitalismen i dag står inför: att ”humanisera” arbetet och tillgodose arbetarnas behov av ”kontroll över produktionen” utan att arbetarna också tillkämpar sig denna kontroll i praktiken, utan att arbetarna ifrågasätter arbetets mening överhuvudtaget.
Försök att sätta 13 små stift i 13 små hål 60 gånger i timmen, åtta timmar om dagen. Punktsvetsa 67 stålplattor i timmen, finn dig sedan inför ett nytt löpande band där du måste göra 110 i timmen. Sätt på 100 ringar på 100 bilar varje timme. Skruva åt sju muttrar tre gånger i minuten. Utför ditt arbete i ett buller som ligger just vid ”säkerhetsnormens översta gräns” och i en finfördelad dimma av olja, lösningsmedel och metalldamm. Förhandla om rätten att få gå och pissa, eller utför dina behov i smyg bakom en stor press så att du inte bryter takten eller förlorar ackordet. Snabba på så att du d att snyta dig eller ta bort något skräp ur ögat. Tugga sittande i dig din smörgås intill en oljepöl, eftersom matsalen ligger tio minuter bort och du bara har 40 minuters matrast. När du går in genom fabriksporten förlorar du åsiktsfriheten, yttrandefriheten och mötesfriheten, friheter som tycks vara garanterade i grundlagen. Lyd utan diskussion, utsätts för bestraffningar utan rätt att överklaga, få de sämsta jobben om inte arbetsledningen gillar ditt utseende. Försök vara en arbetare på bandet.
Undra varje morgon hur du skall stå ut till kvällen, varje måndag hur du skall kunna klara av det till lördag. Kom hem utan att orka göra något annat än att se på TV. Säg till dig själv att du säkert kommer att dö som en idiot. Vet vid 22 att du fortfarande kommer att jobba på bandet när du är 60 år om du inte är död eller invalidiserad innan dess. Ha samma biologiska ålder vid 40 eller t o m 35 år som en skogsarbetare vid 65. Längta efter att slå sönder allting åtminstone en gång om dagen. Känn dig spyfärdig över dig själv för att du sålt ditt liv för att kunna leva. Frukta mer än något annat att vreden som stiger inom dig skall dö ut och att folk till slut skall få rätt när de säger: ”Åh, man rar vänja sig vid allt. Det har varit så här i 50 år, varför skulle det ändras nu?”
De franska ”bossarna” ställde sig fortfarande denna fråga för tio månader sedan när en speciellt hotfull händelse fick dem att ändra sin inställning. Denna händelse inträffade i maj 1971. Huvudfrågan vid den tiden tycktes allmänt vara pension vid 60, men för många arbetare, och då de i 20- och 30-årsåldern, föreföll pensionen lika avlägsen som den yttersta domen. ”Om vi måste fortsätta så här i 40 år” sa de, ”så kan vi lika gärna lämna in med detsamma”. De här arbetarna hade redan låtit tala om sig vid fabrikerna i Batignolles, Ferodo och Moulinex och Polymécanique i Pantin. Men Nantes och Condle-sur-Noireau (maj 68) var längesen och händelserna vid Polymécanique var små och isolerade. Det var inte förrän i maj, när arbetarna på bandet[1] i Le Mans gick ut i strejk, som ”bossarna” började bli verkligt oroade — Renault i strejk skulle kunna starta en löpeld. Situationen blev nu oerhört allvarlig.
Det visade sig senare att denna fem veckor långa strejk blev lika traumatisk för arbetsköparna som maj 68. Skräcken för ett nytt maj var så stor att landsomfattande krisåtgärder vidtogs. Vid ett tillfälle kom CGT-styrkor (CGT är den största franska fackföreningen) utifrån in på fabriken för att hjälpa sina alltför få kamrater att hindra en ockupation av Renault‑Billancourt. Förstärkningen av säkerhetsstyrkor, den metodiska jakten på militanter (maoister eller ej), de numera välkända avskedandena vid minsta protest etc, allt detta härstammar från denna långa, misskötta strejk. Varken Renaults ledning eller de övriga ”bossarna” kommer någonsin att bli sig lika igen.
Hur länge kan man egentligen driva en fabrik genom trakasserier och förtryck? Vad är värdet av det arbete som utförs av någon med en förman hängande efter sig och hot om straff och trakasserier? Vad kostar denna kasernatmosfär i förstörda delar, smygsabotage, olyckor, förstörelse, dagliga störningar, oroligheter och växande svårigheter med att ersätta de arbetare som slutar? Vad kommer att hända med ett industrialiserat land som måste söka sig ända till södra Afrika för att få tag i arbetskraft därför att dess egna medborgare t o m de som är arbetslösa, vägrar att låta sig spärras in i fabrikerna?
I dag ställer CNPF (franska SAF) dessa frågor. Allt sedan revolten i Le Mans i maj 1971 har CNPF känt att de håller på att förlora kontrollen över arbetarklassen, att maj 68 inte var en slump och att ”bossarnas> kontrollmetoder verkligen håller på att lösas upp. Öppet förtryck ökar endast konflikterna utan att lösa problemet. Om man framhärdar i detta dröjer det inte länge innan man endast kan upprätthålla ordning i fabrikerna genom att utvidga sin ”fascism” till resten av samhället — om man kan göra det överhuvud taget. De flesta arbetsköpare drömmer då och då om att införa fascism (”en ny slags” fascism, så klart) som det minst onda av två onda ting, men den intelligenta minoriteten av dem är helt klar över att det inte skulle lösa någonting; se på arbetarresningarna i Spanien och arbetarupproren i Cordoba (Argentina). Och hur som helst, fascismen är dålig för affärerna; den är för grov, en sista utväg när alla andra maktmedel svikit.
Det var därför som CNPF hösten 1971 skickade ut delegationer över hela världen för att studera och upptäcka tänkbara lösningar. Är det möjligt att anpassa arbetarna till arbetet? Är despotisk arbetsledning verkligen nödvändig? Är uppdelningen och hierarkiseringen av arbetsuppgifterna oundvikliga fenomen? Kan man göra sig av med tempoarbete och löpande band, ersätta det med intressanta jobb och äntligen få arbetsköparna att förlika sig med införandet av 1789 års principer (frihet, jämlikhet och broderskap) i verkstäderna. Studiegruppen från CNPF skrev i sin rapport om tempoarbetarnas problem: ”Detta stora problem är svårt. Att det lyftes fram tror vi är oundvikligt”
M Fontanet, arbetsministern, uttryckte i stort samma uppfattning.
De första som intresserade sig för detta problem var troligen de amerikanska företagarna på 1930-talet. Genom att utgå från uppfattningen att människan är ett helt anpassbart djur kom man fram till slutsatsen att de som inte vande sig vid löpande band var ”oanpassbara” — de måste, trodde man, lida av ”psykiska problem”. Detta inledde epoken ”mänskliga relationer inom industrin”[2] — ett jättelikt företag för hjärntvätt.
Efter andra världskriget, när det var ont om arbetskraft i USA, började företagsledningarna på olika sätt att kombinera ”mänskliga relationer” med materiell stimulans. Det blev nödvändigt att göra arbetarna ”intresserade” av produktivitetens utveckling. De måste belönas när de gick med på att öka produktionen. Hungern på konsumtionsvaror som varade under 50-talet tycktes bekräfta arbetsköparnas grundläggande föreställningar om att det går att få ut vad som helst av en arbetare bara man betalar honom för besväret — det finns inget som en människa inte gör för pengar: Man kan köpa hennes arbetskraft, hennes hälsa och ungdom, hennes psykiska hälsa och hennes förnuft.
Detta gick bra för en tid. Sedan, mot mitten av 60-talet, började ett störande muller höras i de stora fabrikerna. Några få år före sina europeiska kamrater gjorde de amerikanska arbetarna uppror mot hastigheten på de löpande banden, mot de korta rasterna, mot förmännens tyranni och mot nervernas nedslitning, som var resultatet av ett alltför monotont arbete. 1963 strejkade tiotusentals arbetare i Detroit utan stöd från,, och i opposition mot, sin fackförening, vilken just hade skrivit under ett paketavtal som inte innehöll något om raster eller sänkning och kontroll av bandhastigheten.
De amerikanska ”bossarna” reagerade på dessa spontana revolter på ungefär samma sätt som sina europeiska motsvarigheter. De ersatte i allt större utsträckning vita arbetare med svarta, puertoricaner etc. Dessa arbetare, som knappast någonsin varit representerade i fackföreningsapparaten, som var lika isolerade och föraktade av ”bossarna” som av de vita arbetarna, fann sig ha jobb som inga andra accepterade. Löpande band som var bemannade med svarta arbetare gick 20 eller 30 procent snabbare än de som betjänades av vita. ”Detta är inte automation”, svarade de svarta militanterna, ”det är negromation”. Och de bildade DRUM, Detroit Revolutionary Union Movement. Spänningen hade blivit så outhärdlig att vid en incident vid bandet lade en svart arbetare ner sina verktyg, gick fram till den vite förmannen, dödade honom på fläcken och lämnade sedan utan ett ord fabriken ör för att överlämna sig åt polisen.
Det blev ingen fransk ”maj” i USA, inte heller något som kiknade det utsträckta, organiserade motstånd som från september 1968 och framåt vände upp och ned på Fiats omskrutna organisation av arbetet, och som fortfarande plågar Turinfabriken i form av vägran att acceptera produktionsnormer, arbetskvoter, ackordsättring etc. I USA har frånvaron aldrig nått upp till de 15 procent som de stora franska och italienska företagen registrerat. Den håller sig mellan fem och tio procent. Omsättningen av arbetskraft på grund av frivillig avgång har ännu inte nått upp till Sveriges 30 procent per år, än mindre till de dryga 100 procent som vid vissa av Fiats anläggningar. Vid Ford i Detroit är den årliga omsättningen ”bara” 25 procent av den totala arbetsstyrkan.
Det var dock en artikel i julinumret 1970 av den amerikanska affärstidskriften Fortune som levererade det tydligaste uttalandet till ”alla länders arbetsköpare” om problemets natur och det omöjliga att lösa det med disciplinära eller bestraffande åtgärder. Denna artikel (”Blue Collar Blues”) målade upp en bild av konstant motvind: Arbetarnas motstånd var oöverkomligt och kostade mycket. Det var nödvändigt att på nytt och från minsta detalj se över den tekniska uppdelningen av arbetet.
”En del arbetare vid bandet är så utleda”, skrev nämligen Fortune, ”att de bara sticker mitt i skiftet och inte ens kommer tillbaka för att hämta lönen för den tid de har arbetat...På en del arbetsplatser har arbetarnas missnöje nått en sådan nivå att det har inträffat öppet sabotage. Skruvar har lämnats kvar i bromstrummor, verktygshandtag har svetsats fast i kylarfläkten (vilket orsakar ett mystiskt och ihållande oljud som det är omöjligt att lokalisera), lackeringen har rispats, stoppningar skurits sönder, startnycklar brutits av i låsen...Resultatet av alla dessa störningar är bortkastat arbete, lägre effektivitet, högre -kostnader, behov av fler kontroller och reparationer, fler klagomål under bilarnas garantitid och kundernas ilska som allvarligt skadar företagens rykte.”
I korthet, jakten på högre ökad produktion leder till nedgång i produktiviteten, överexploatering leder till nedgång i profiten. Vad kan göras åt detta? Delmer Landen, personalchef på General Motors kommenterar: ”En sak är säker: om dom inte börjar arbeta för 32.40 om dagen (ca 150 sv. kr/dag), så börjar dom heller inte om dom får ett program om ’mänskliga relationer’”. Såväl i USA som i Europa tar en mängd unga arbetare ett jobb i några månader för att spara pengar och sedan, när de fått ihop så mycket de vill ha, sluta och spendera dem i frihet.
Enligt amerikansk statistik (det finns inga likvärdiga siffror för Europa) stannade de anställda 1966 på samma jobb i genomsnitt 4,2 år. 1969 hade detta sjunkit till i genomsnitt 3,9 år. Siffran för unga arbetare (yngre än 24 år) är 0,7 år. Om tio år kommer antalet yngre vuxna (d v s de som är under 34 år) att ha ökat med 46 procent, i stort sett lika med 19 miljoner människor. 12 miljoner av dem kommer att tillhöra generationer eller grupper ”som är emot systemet”, nästan 80 procent av landets ungdomar kommer att passera genom en högre utbildning. Om industriarbetet inte genomgår grundläggande förändringar, var skall då industrin finna sin arbetskraft?
CNPF å sin sida ställer sig också denna fråga: ”Det är inte orimligt att förutsäga”, skrev den ovan citerade studiegruppen, ”att om några år kommer det att finnas arbeten för vilka det inte finns någon arbetskraft Det är tydligt att t o m invandrare tar vissa arbeten bara för en viss tid. Det finns många arbeten för vilka det alltid har varit nödvändigt att importera allt mindre och mindre utbildad arbetskraft. Har någon funderat över att en mer ingående ekonomisk analys otvivelaktigt skulle visa att kostnaderna för att anställa utländsk arbetskraft som ibland är mycket dåligt utbildad tycks obegränsat större om man tar hänt syn till anpassningsproblem, justeringar av undermåliga arbetsprestationer och oregelbunden produktion?” Dessutom, inte ens när det gäller inhemsk arbetskraft har någon beräknat ”de minuter och sekunder som vunnits genom ett uppdelat och uppsplittrat arbete — kostnader för justeringar, dåligt utfört arbete, strejker... tillbud, frånvaro, omsättning av arbetskraft, för att inte nämna de konsekvenser som bristande tillfredsställelse med arbetet medför?” Studiegruppen kom också fram till en del alarmerande slutsatser om de ”ekonomiska kostnaderna” för olyckor inom industrin: ”Förluster beroende på olyckor, enligt företagens siffror, representerar i genomsnitt 4,5 procent av kostnaderna för arbetskraften; men om de indirekta kostnaderna för olyckor tas med i beräkningen, kostnader som kommer av störningar i produktionsprocessen, kan siffran i stort sett fördubblas.”
Om man sammanfattar detta så kan det i själva verket inte bli annat än fördelar med att ”förmänskliga” (humanisera) arbetet och ”återge det sitt värde”, ”anpassa uppgifterna till människan” och avskaffa uppdelade, sönderstyckade och monotona uppgifter som tröttar ut arbetarna genom sin väldiga enformighet. Men är detta möjligt? Hur kommer det sig att ”bossarna” inte tänkt på det tidigare? Detta måste man först förstå.
Hela den industriella teknikens historia har utmärkts av kapitalismens arvsynd: Den har skilt arbetarna från produktionsmedlen. Orsaken till denna separation var inte i första hand teknisk. De första fabriksägarna var köpmän på 1600-talet som skaffade sig monopol på vävstolarna för att komma i besittning av vävarnas hela produktion. Det var nödvändigt att frånta vävarna deras maskiner för att hindra dem att sälja sina produkter för egen räkning. När de en gång var tvingade att ta arbete i kapitalisternas egen verkstad och vid hans maskiner, kunde de första proletärerna bit för bit tvingas till andra underkastelser. De kunde tvingas att arbeta till gränsen av sin förmåga, något som ingen människa gör under längre tid om hon får bestämma själv.
Sedan dess har teknologiska innovationer alltid haft en dubbel målsättning: Att göra det mänskliga arbetet så produktivt som möjligt och att tvinga arbetaren att arbeta tills krafterna sinar. Nödvändigheten av detta tvång är självklar för den klassiska kapitalisten. Arbetaren misstänks definitionsmässigt för lathet; hur skulle det kunna vara annorlunda? Varken produkten i sig eller produktionens avsikt har något med honom att göra. Avsikten med all produktion är inte att tillgodose arbetarens behov utan att ge största möjliga profit så att i sin tur kapitalisterna kan köpa fler maskiner och göra ännu större profit. För att förverkliga detta mål (ackumulation av kapital) är det omöjligt för kapitalisten att lita på arbetarnas vilja att arbeta. Det är i stället nödvändigt att påtvinga dem en arbetsmängd som måste fastställas så noggrant som möjligt i förväg.
Det återstår att veta hur detta skall gå till. Genom prestationslön? Den uppenbara lösningen är att göra betalningen beroende av den utförda mängden arbete. Men detta är inte så enkelt som man kanske tror. Arbetare som arbetar på ackord satsar inte allt för en maximal lön. över en viss arbetsinsats minskar intresset för pengar. Tendensen är att arbetarna väljer en jämn arbetsrytm och sedan kämpar för att denna rytm skall överensstämma med en hygglig lön. Arbetsstudier gör ingen skillnad — ju mer arbetarna kontrolleras och hålls efter, desto mer sinnrika blir deras försök att förvilla ”bossarna”.
Arbetsstudier är f ö utomordentligt svårt att tillämpa på kvalificerade arbetare (t ex mekaniker, montörer, justeringsmän), vilkas arbete kräver initiativ, begåvning, uppmärksamhet och skicklighet, kvaliteter som inte kan kommenderas fram. Så länge som kvalificerade arbetare är nödvändiga kommer arbetsköparen att vara beroende av deras goda vilja. Deras inflytande var på höjdpunkten under ”den universella maskinens” epok. Det enda sättet att bryta deras makt var att förenkla arbetet så mycket att vem som helst skulle kunna utföra det utan minsta utbildning och träning. Från 1920 och framåt sörjde ”Taylorismen”[3] för dessa metoder tack vare den extrema uppdelningen av arbetet: arbete vid band och sammansättningslinjer, sedan automatiserade löpande band, maskinella transfereringsanordningar och ovanpå det hela ”arbetets vetenskapliga organisation”. Femtio år efter det att ”Taylorismen” introducerats har de kvalificerade arbetarna blivit en marginell ”aristokrati” och arbetsmängden förutbestäms med matematisk precision.
Uppdelningen av arbetet har ofta medfört spektakulära produktivitetsökningar. Men i dag visar det sig att detta kunde ha uppnåtts på andra sätt och att produktivitetens utveckling inte var det enda målet för denna arbetsdelning. En dold (och framgångsrik) målsättning hos denna utveckling var att göra de krafter som tvingar arbetaren att arbeta mer anonyma 'och ”objektiva”. Arbetsinsatsens storlek skulle inte längre bestämmas, förhandlas och påtvingas arbetaren av en mänsklig auktoritet som fortfarande var öppen för argument: Den beordras nu i stället av maskinen i sig själv, kommenderas av den programmerade maskinen och det löpande bandets obönhörliga gång.
Tvånget att arbeta tycks nu som en naturlag, förstärkt av vetenskapens prestige. Bakom kulisserna finns utan tvivel ingenjörer och tekniker, men arbetaren möter dem aldrig ansikte mot ansikte, än mindre ser han den avlägsne arbetsköparen.. Allt han ser är övervakare och förmän och det är med dessa ”lakejer” han kan ”tampas”.
Om arbetet har delats upp, förenklats mer och mer och mer fördummats så är det huvudsakligen för att beröva arbetarna varje spår av makt över produktionsprocessen, för att skydda processen från de ”mänskliga risker” som skicklighet och intelligenta initiativ innebär. Allt, inklusive arbetarna, skall bli matematiskt förutsägbart, och detta intill närmaste tusendel. Det stora kapitalistiska företagets kostnader, profiter, produktionsplaner och investeringsprogram kan inte utlämnas åt de ”mänskliga riskernas” barmhärtighet.
Men en del av de mer upplysta kapitalisterna skulle upptäcka att programmeringspassionerna hos de teknokrater som utbildats och anställts för att rationalisera produktionen in i minsta detalj provocerade fram ”bakslag”, som teknokraterna inte kunde förutse. Missödena vid Olivetti har blivit ett klassiskt exempel.
Vid monteringsbanden för räknemaskiner på Olivetti var arbetarna vana vid att arbeta på fasta platser. Varje arbetare erhöll av sin vänstra granne en delvis hopsatt maskin, satte den på sin arbetsbänk, monterade dit en del och lät den föras vidare av transportbandet till sin högra granne. Arbetsstudieingenjörerna tyckte att denna metod var orationell. De beslöt att hänga upp maskinerna i ett band som med jämn hastighet löpte strax ovanför arbetarna. Detta gjorde det onödigt för arbetarna att resa sig upp för att vidarebefordra maskinen. De vann några sekunder och, vilket var ännu viktigare, arbetsrytmen berodde inte längre på dem. Den bestämdes av bandhastigheten.
Men så snart de nya bandet installerats gick arbetarna i strejk. Ingenjörerna kom ner i verkstaden och förklarade för arbetarna att man tänkt ut det hela för deras eget bästa... men förgäves. Ledningen kallade då in industripsykologer och bad dem att avlägsna de ”oanpassbara” och ”oppositionella”. Men i stället för att göra som de tillsagts ställde sig psykologerna på arbetarnas sida och behandlade ingenjörerna som idioter: Hur kunde de vara så ”grymma” att de ville beröva arbetarna deras sista uns av frihet — friheten att varje dag producera sin arbetsmängd tillsammans och i kamratskap, i snabbare eller långsammare takt beroende på vilken tid på dagen det var? Hur kunde de undgå att se att det är motsägelsefullt att kräva att ett precisionsarbete skall utföras i en jämn, ihållande och monoton rytm?
Det är mot bakgrund av detta slags misstag som en ny skola inom socialpsykologin har vuxit fram i USA. Dess främsta företrädare har varit McGregor och Scanlon, Argyris och Herzberg. Tar man bort den akademiska jargongen så består skolans resonemang av enkelt ”sunt förnuft”. Arbetare eller anställda, slår de fast, är först och främst intresserade av att försäkra sig om sin existens. Så länge som deras primära behov — hälsa, säkerhet, föda och tak över huvudet — inte är tillgodosedda är det helt meningslöst att be psykologer lösa problemen på fabrikerna. Och vidare: Hur höga lönerna än är kommer otillfredsställelsen att finnas kvar om arbetssituationen är dålig och arbetarna hindras från att tillgodose sin sekundära, känslomässiga behov; om arbetarna finner kasernatmosfär i stället för kamratskap.
Låt oss, innan vi går över till den tredje punkten (som är den viktigaste), dröja vid de två första för att lyssna till CNPF. Arbetsköparnas ovan citerade rapport säger att lönerna för arbetare på banden i Frankrike är 16 procent lägre än i Tyskland, medan ingenjörslönerna än är kommer otillfredsställelsen att finnas kvar om arbetssituationen är dålig och arbetarna hindras från att tillgodose sina sekun2,5 gånger så mycket i Tyskland, England eller USA. Beträffande arbetssituationen i fabrikerna, så är den nästan överallt avskyvärd. Nyanställda tas emot av förmän som skäller, ställs inför sina arbetsuppgifter utan förberedelser eller råd och blir tillsagda att uppfylla normen om de vill behålla jobbet. ”De bryter ofta samman efter tre, fyra dagar” och får lida av ”bestående men”. Allt tycks vara utformat för att övertyga arbetarna om att arbetet i fabriken är någon slags bestraffning. Att tala om ”medinflytande” och ”intresse för arbetet” under dessa omständigheter är likvärdigt med att be de förtryckta att ”delta” i sitt eget förtryck.
Här är nu den tredje punkten: Om lönen och arbetssituationen är god men arbetet idiotiskt och själsdödande, så kommer arbetarna fortfarande att försöka fly från det på tusen olika sätt. Företagsledningen svarar med försök att öka tvånget och pressen att arbeta. Resultatet blir frånvaro, sänkt kvalitet och sabotage. ”Lathet, ointresse och oansvarighet”, skriver Herzberg, ”är sunda reaktioner på absurt arbete”. Det är lika absurt, tillägger han, att tro att ett arbete kan bli mer attraktivt genom att uppgifter som var för sig är uppdelade och monotona varieras: ”Att addera två meningslösa uppgifter lägger inget till dens summa.”
Den enda riktiga lösningen är att om strukturera, utvidga och berika arbetsuppgifterna för att göra dem mer intressanta i sig själva. Ty enligt denna socialpsykologiska skola är människan ett ”aktivt djur”, som tycker om att arbeta förutsatt att arbetet ger henne möjlighet till ”självförverkligande”: En utvidgning av den intellektuella förmågan, ett berikande av kunskaperna, andras erkännande och uppskattning av idéer och uppfinningar i en anda av samarbete och kollektiv ansträngning. Sammanfattningsvis: All uppdelning av arbetet, yttre tryck och hierarkiska, halvmilitära relationer måste förkastas.
Sådan är teorin. Den tillämpas i sin helhet eller delvis av två eller tre hundra stora och små företag; t ex hos Texas Instruments och IBM i Frankrike, vid Philips (Holland), ICT (Storbritannien), Lapointe, Donelly Mirrors och AT&T (världens största bolag vad gäller antalet anställda) i USA. Så här är det gjort.
Arbetssituationen: Skapa ett klimat av förtroende genom att avskaffa stämpelklockan. Avskaffa uppenbar klassdiskriminering: Samma matsal och samma mat för alla (inklusive verkställande direktören) och så långt det är möjligt samma arbetskläder. Alla får månadslön, och detta enligt en enda löneskala. Avskaffa tidsstudiemän, kontrollanter, slavdrivare och snutar. Varje arbetare eller arbetslag skall vara ansvarig för kvantiteten och kvaliteten på sin produktion, för underhåll och justering av sina maskiner och arbetsmetoder. Varje grupp eller individ genomför en hel uppgift. Chefer som inte gör något annat än ger order försvinner. Tekniker och chefer är nu ”vänliga rådgivare” som också får skitiga händer.
De väntade resultaten: Arbetarna får tillbaka lusten att arbeta och producerar mer, allt medan de ödslar mindre energi; ty de besparas nu den psykologiska pressen att arbeta mot sina spontana upprorskänslor. Bekräftar praktiken teorin? Låt oss se på några exempel
Vid American Telegraph & Telephone (AT&T) som har monopol på telekommunikationer i USA, var arbetskraftsomsättningen speciellt stor på avdelningen för fakturering och klagomål. Arbetet var petigt och innebar sortering, kodifiering, kopiering och kontroll av inbetalningar och checker. En ”attraktivare” arbetssituation lyckades inte få de anställda att stanna. Felprocenten var sedan tio år tillbaka 13 procent och fordrade ett tungt kontrollsystem när så AT&T 1966 tillkallade Herzberg till sin hjälp. Han observerade att arbetet med att sortera, kontrollera och summera fakturor och räkningar hade brutits ner i tio på varandra följande moment, vilka hade organiserats enligt en hierarkisk, halvmilitär modell. När en grupp kontorister hade nått botten i en hög på tusen fakturor gav förmannen dem tusen nya. Vilken motivation hade dessa kvinnor att arbeta snabbt och samvetsgrant? Ingen alls.
I enlighet med Herzbergs råd beslöt AT&T att göra varje anställd ansvarig för en del av staden; den anställde skulle alltid ha att göra med samma kunder och vara ansvarig för dem. Arbetet (hålkortsstansning) förändrades inte, men kontoristen fick frihet att variera sin arbetstakt och, inom vissa gränser, sin arbetstid. Felprocenten sjönk till 3 procent och man kunde göra sig av med en hel grupp kontrollanter. Resultat: en produktivitetsökning på 27 procent och en besparing av 558.000 dollar på ett år.
Kan samma sak göras inom tillverkningsindustrin, för serieproduktionen? Socialpsykologerna sa att det gick. Här är beviset. Non-Linear Computers, som tillverkar apparater för automatisk kontroll hade problem med frånvaro, arbetsmängd och tillförlitlighet. Eftersom företaget inte kunde lita på arbetarnas regelbundenhet, kunde det inte heller lita på sina produkters kvalitet. Man kunde förstärka kvalitetskontrollen, men vem skulle kontrollera kontrollanterna? Argyris rådde företaget att närma sig problemet från andra hållet. Lita på arbetarna, gör dem ansvariga för kvaliteten på produkterna och gör er i gengäld av med stämpelklockor, uppdelningen av arbetsuppgifterna och kontrollåtgärderna. Varje arbetare skulle få de redan testade apparatdelarna, sätta ihop dem, utföra slutkontroll och till sist förpacka hela enheten. Företaget följde detta råd, med följande resultat: På två år fördubblades monteringsarbetarnas prestationer och felprocenten gick ner med 90 procent.
Vid Texas Instruments, som antog samma principer, sjönk sammansättningstiden för ett navigationshjälpmedel från 138 timmar till 32 på ett år — en produktivitetsökning på 330 procent.
Philips (Holland) har just börjat tillämpa ”arbetsberikande åtgärder”, ”arbetsutvidgning”, vid sammansättningen och justeringen av färg-TV-apparater. Tidigare delades detta arbete upp i hundra olika moment som vart och ett varade mindre än en minut och utfördes av hundra arbetare. Arbetet var extremt monotont. Sammansättningen och justeringen utförs nu, i det experimentella skedet, av grupper på sju personer vilka har ett lager av delar till sitt förfogande, samordnar arbetet själva, bestämmer sin egen arbetstakt och bevarar friheten att kunna röra sig fritt omkring. I det nuvarande stadiet har produktionen gått upp 5 procent, frånvaron gått ner 25 procent och felprocenten närmat sig noll.
Det brittiska ICI, som redan har infört ”arbetsberikande åtgärder” och ”arbetarkontroll” på åtskilliga fabriker (med totalt 000 anställda) har registrerat en 30-procentig produktivitetsökning på sin fabrik för framställning av syntetfibrer i Gloucester. Där har f d tempoarbetare, befriade från förmäns och specialisters övervakning, lärt sig att justera, underhålla och reparera maskiner som anses vara mycket komplicerade.
Men varför är då den stora majoriteten arbetsköpare (75 procent i Frankrike enligt en nyligen genomförd undersökning) fortfarande fientligt inställda till avskaffandet av uppdelningen av arbetet? ”Det blir för dyrt” säger den del utan att ens ha försökt pröva det. För andra, bl a Renaultchefen Pierre Dreyfus, ”är det inte alls säkert att uppdelningen av arbetet är så dålig.” Och för övrigt, tillägger han, ”är det inte säkert att uppdelningen av arbetet kan elimineras” i bilindustrin. CNPF-rapportörerna har en annan uppfattning: ”Det finns uppenbarligen inte någon sektor av industrin där "arbetsberikande åtgärder" inte kan införas”. På löpande band för massproduktion t ex, är det helt möjligt att ersätta det långa monteringsbandet med kortare band som passerar framför tvärställda sektioner. I varje sektion skulle en grupp arbetare ta emot den delvis hopsatta maskinen. De skulle arbeta som ett lag och under 10 till 30 minuter montera ett antal delar och komponenter innan den lämnar över maskinen till nästa station. Varje grupp skulle disponera ett bufferlager av delar, vilket gjorde det möjligt för dem att arbeta i jämn takt. Detta system prövar nu den svenska bilindustrin, där fackföreningarna pressar på för att få det antaget.
I själva verket motiveras inte arbetsköparnas fientlighet av tekniska eller ekonomiska faktorer utan av politiska. ”Arbetsberikande åtgärder” innebär slutet på auktoritet och despotisk makt för stora och små ”bossar”. Systemet ersätter kaserndisciplinen med arbetarnas frivilliga samarbete och arbetarna får en reell självständighet och makt i sitt arbete. ”Arbetsberikande åtgärder” kräver att des sa arbetare, som gör ”en människas arbete”, också skall behandlas som människor. Hela hierarkin måste omformas. Ingenjörer och företagsledning måste, säger CNPF-rapporten, ”modifiera sin inställning i grundläggande avseenden”. Sociala, kulturella och hierarkiska barriärer måste bort. ”Efter att ha tillägnat sig en del om ergonomi, borde ingenjörer och tekniker tillbringa ett år som arbetare på verkstadsgolvet i de verkstäder som har användning för deras specialiserade färdigheter...” Slutligen så borde arbetarna själva ”komma på problemen, diskutera de möjliga lösningarna och sedan kollektivt fatta beslut. Relationerna skall inte längre vara som mellan över- och underordnad...”
När man nu en gång slagit in på den här vägen, var skall det då sluta? Företagsledningen och teknikerna kommer att förlora sitt monopol på vetenskapen. De tekniska och vetenskapliga ”nödvändigheterna”, i vilkas namn m man ger order, kommer att förlora sin myst& och kommer att kunna ifrågasättas tillsammans med den ideologi den understödjer. Är inte detta raka spåret till arbetarnas självstyre? CNPF-rapporten tycks erkänna detta men utan större fruktan — i det demokratiserade och berikade företaget kommer ledningens auktoritet att bestå, under förutsättning att man ändrar sin stil.
Men kan vi vara så säkra? Kommer dessa arbetare, som utför krävande, kreativa och ansvarsfulla arbetsuppgifter att känna att väl utfört arbete har en mening i sig, vilket Herzberg vill att de skall känna? Vad är det för mening med ett arbete vars resultat är meningslöst? Hur länge kan en person fortsätta att vara intresserad av att sätta ihop färg-TV-apparater när programmen är skräp? Hur kan han vara intresserad av att framställa miljöfarliga tvättmedel, av att väva textiler som slits ner hur snabbt som helst? Har strävan efter produktivitet och ökad produktionsmängd — för Herzberg är detta ett mål i sig — någon mening när den verkliga avsikten är ökade profiter? Vad är det för avsikt med profit och tillväxt? Varför producera mer när vi kan leva bättre genom att producera mindre, förutsatt att vi lever och konsumerar på ett annat sätt?
Alla dessa frågor uppkommer logiskt i de ”arbetsberikande åtgärdernas” förlängning. Och det är just på grund av detta som de avancerade delarna av arbetarrörelsen ser kampen för att ”sätta ihop det uppdelade arbetet” som något betydligt mer än enbart en mobiliseringsfråga eller en försiktig reformistisk kampanj för att ”förmänskliga arbetet”. Vad de kallar ”arbetarkontroll” — arbetarnas erövring av makten över arbetets inriktning och organisation — kan och borde leda de arbetare som befriats från brutalisering, öppet förtryck och leda till en kamp för total befrielse.
Detta är precis vad den stora majoriteten ”bossar” är rädda för: ”Ju mer de får, desto mer vill de ha. Ge dom en bit av makten, och de vill ha hela” Detta är nog så sant. Men CNPF:s rapportörer svarar på detta med att säga att förtrycket blir dyrare och dyrare både politiskt och ekonomiskt, att industrin vid en sista kritisk granskning inte har något val: Om den vill finna den arbetskraft den behöver utan att utsättas för ständiga revolter så måste den försöka göra arbetet intressant och attraktivt. Ty alla dessa subversiva frågor som uppkommer genom ”arbetsberikande åtgärder” ställs nu ändå på alla möjliga sätt av miljoner unga arbetare och arbetslösa i USA och Europa. För dem har arbete, oavsett av vilket slag och med vilken lön, upphört att vara ett mål i sig.
Förkastar de arbetet därför att de förkastar dess produkter och dess resultat? Sanningen är att de inte håller med Herzberg när han säger: ”Fritiden är i dag inget annat än en frenetisk ansträngning för att glömma arbetet. När arbetet betyder något gör fritiden det också.” Men de unga närmar sig snarare problemet från andra sidan: ”Arbetet kommer att betyda något först när dess resultat har någon mening. Inte innan.”
Copyright Le Nouvel Observateur
[1] Bosquet använder här konsekvent det franska begreppet OS=”ouvrier spécialisé” = ”specialiserad arbetare”, där specialiserad inte betyder ”specialist> eller kvalificerad (arbetare), utan karaktäriserar en arbetare som tvingas upprepa ett begränsat antal rörelser, som maskinen påtvingar honom. Här översätts ”OS” ibland med ”arbetare vid bandet” e dyl, ibland med ”temparbetare”.
[2] ”Mänskliga relationer” = ”human relations” — skolbildning inom arbets- och industripsykologi. Mest kända namn är Herzberg, Argyris och Thorserud & Emery i Norge.
[3] Taylorismen = scientific management-skolan inom industripsykologi och industriell organisation. Medförde exempelvis MTM och USTM-studier. Efter amerikanen Frederick W Taylor.